Вначале развею один миф. Прислушиваясь, порой, к разговорам людей, приходится слышать, как называя какого-то человека лидером, ему пророчат светлое будущее хорошего мудрого руководителя. На самом же деле эффективное руководство и лидерство - совершенно разные понятия. Лидер – это тот, кто умеет объединить вокруг себя команду единомышленников. Это тот, за чьими могучими плечами выстроятся люди и с полной уверенностью пойдут за ним. Лидер – это тот, кто знает куда вести. Но вот вопрос: как этот самый лидер будет вести себя в дороге? Сумеет ли он грамотно распределять обязанности, решать конфликты, которые происходят даже в самом сплочённом коллективе?! И опять же никто не знает, как поведёт себя ваш лидер, если ему на пути встретится такой же сильный человек?! Пока у нас больше вопросов, чем ответов. Во всём этом давай постараемся разобраться вместе.

Прежде чем становиться во главе любой команды тебе стоит постараться выработать в себе ряд профессиональных навыков и умений. В своё время я познакомился с ними в работе Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролова и Т. М. Грабенко. Если будет время, советую прочитать их книгу «Теория и практика командообразования». Но перейду ближе к практике.

Мир не стоит на месте, ситуация вокруг нас меняется постоянно, поэтому как никогда лидеру важно уметь системно мыслить, поэтому навык номер один:

1. Системное мышление и умение анализировать ситуации.

□  умей выделять из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам и т. п.;

□ умей системно анализировать поступившую информацию, формировать из неё прогнозы на будущее и план действий. А если нужно, то и вырабатывать новые направления деятельности;

□ умей оценивать возможных возможные, объективно анализировать все «за» и «против» различных сценариев развития событий.

2. Коммуникативные умения кандидатов:

□ формируй в команде атмосферу доверия. Лидер должен уметь ценить идеи других, а также вовлекать свой коллектив в активную работу. Однако это не значит, что нужно постоянно работать в напряжении (хотя и это порой очень помогает оживить обстановку). Как руководитель, старайся не замыкать выполнение всех задач на себе, учись доверять людям;

□ создавай позитивные стимулы для членов команды, обеспечивай их ре­сурсами для работы (канцтовары, место для проведения мероприятий, др.), обратной связью, а если необходимо, то организовывай обучение и тренинги, не только для профессионального, но и личного роста. Ни для кого не секрет, что каждый человек из любого дела хочет получить личную выгоду (например, формирование компетенций, личных качеств, зарплату, подарков и т.п.);

□ старайся ясно и убедительно аргументировать свои предложения и предложения других. Иначе у членов команды может появиться мнение, что ты не пробивная стена и самодур.

3. Лидерские способности:

□ будь уверенным, умей чётко определить наиболее рациональный вариант действий и заражай других своей уверенностью в правильности выбранного пути;

□ умей наладить партнёрское (в некоторых ситуациях, дружеское) взаимодействие с коллегами и партнёрами;

□ будь нацеленным на результат, бери на себя ответ­ственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние труд­ности и бюрократические барьеры.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ

Для того чтобы действовать продуктивно, члены команды должны уметь:

□ организовывать и координировать все работы в команде;

□ планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий;

□ осуществлять ситуационный анализ.

Отдельно остановлюсь на основном содержании работы руководителя команды. Повседневные управленческие задачи, которыми он должен заниматься:

- установлением и поддержанием доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в коллективе;

- получать подтверждения того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью;

- формирование у членов команды стремления к самостоятельной работе (не нужно обращаться к нему по всяким мелочам);

-  организовывать профессиональный рост членов команды;

- повышать активность (например, корпоративными мероприятиями) и ответственность членов команды.

Хороший руководитель — это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ

Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в про­цессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ро­лей, ибо, как известно, «узкий специалист подобен флюсу». Кстати, главная особенность команды – умение подстраховать друга (коллегу) в любую минуту.

Общественная деятельность в отличие от бизнеса. Если в бизнесе, к примеру, на радио, у всех чёткие должностные инструкции (звукорежиссеры – монтируют, корреспонденты – готовят выпуски новостей, дикторы – начитывают, а техники следят за передачей радиосигнала), то в некоммерческом секторе функционал людей несколько шире. Так руководители программы по патриотическому воспитанию может попробовать себя и в качестве пресс-секретаря, и организатора массовых мероприятий, и PR-щика, и т.д.

ПОИСКОВЫЙ ПЕРИОД

Этот этап рано или поздно возникает в каждой команде. Его можно и нужно пройти конструктивно, терпеливо и осознанно формируя но­вые цели, но нередко после достижения какой-то общекомандной цели многие команды «зависают». Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит выделяют восемь основ­ных признаков:

1. Команда теряет дух, энергию и энтузиазм; люди начинают воспринимать общекомандные мероприятия как пустую трату времени.

2. У членов команды появляется ощущение беспомощности («Здесь никто ни­чего не сможет сделать!»).

3. Пропадает чувство общей цели и понимание сущности совместной работы («Непонятно чем и зачем мы здесь занимаемся!»)

4. Отмечаются беспредметные, неконструктивные, односторонние, неискрен­ние обсуждения, причём никто не желает открыто обсуждать то, что проис­ходит на самом деле.

5. Проводятся собрания, где повестка дня важнее результатов.

6. Члены команды проявляют цинизм и недоверие друг к другу.

7. Члены команды обсуждают и критически оценивают друг друга «за глаза».

8. Члены команды начинают винить вышестоящее руководство.

Проявление этих признаков — сигнал к возобновлению работы по командообразованию, которую лидер может провести самостоятельно или обратившись за помощью, например, к внешнему тренеру.

Пять основных направлений работы по поддержке команды в ситуации «за­висания»:

1. Возвращение к истокам. Проводится ряд собраний команды с целью обсуж­дения и осмысления миссии команды, ценностей команды, общих результатов.

2. Поиск маленьких побед. Проводится собрание команды, на котором лидер говорит об одержанных в прошлом совместных победах, после чего ставит перед командой ясную, простую цель, достижение которой несомненно реально.

3. Предоставление новой информации и открытие новых подходов. Лидер предоставляет членам команды информацию: данные опросов, рассказывает об аналогичных эпизодах из личной жизни или работе в другой команде. Новая информация «отвлекает» членов команды, помогает им мыслить более конструктивно.

4.  Использование услуг посредников или наставников. Лидер приглашает внешнего тренера для проведения корпоративного тренин­га, направленного на усиление командного духа, креативное решение проблем.

5.  Изменение состава команды, включая смену лидера. «Приток свежей кро­ви» будет действовать положительно, если в команде установлены правила, пред­писывающие периодическое обновление состава, а также порядок и ритуал изме­нения состава команды.

Зависание приносит определенную пользу команде. Опыт совместного «вылезания из трясины» укрепляет её дух. Грамотное использование этого метода по­зволяет членам команды заново осмыслить основы совместной работы, укрепить лояльность по отношению друг к другу, приобрести новый источник энергии и вый­ти на новый этап роста.

Идеальный вариант, чтобы сократить риск «зависания», в любой команде должен быть хороший психолог. Однако, если его рядом нет, для членов команды и, в первую оче­редь, для её лидера есть два направления действий:

□  постоянно «держать руку на пульсе» эмоционального состояния команды, чтобы вовремя предупреждать «взрывы» и «падения»;

□  держать на особом контроле пять типичных ситуаций, негативно влияющих на дух команды и настроение ее членов.

Пять типичных ситуаций, негативно влияющих на команду:

1.  Обновление состава команды.

2.  Снижение авторитета лидера, отсутствие опережающего лич­ностного роста лидера команды.

3.  «Выпадение из обоймы» отдельных членов команды под воздей­ствием семейно-бытовых и общесоциальных факторов.

4.  Неадекватный рост мотивационных запросов, изменение лич­ностных и духовных ориентиров у отдельных членов команды.

5.  Появление в команде альтернативного неформального лидера.

Таким образом, возникновение внутрикомандных проблем — это следствие развития в членах команды деструктивных личностных особенностей, пребывав­ших прежде в зачаточном состоянии.

Надеюсь, что мои советы помогли тебе. Ну а теперь дерзай. И желаю тебе удачного становления в статусе «лидер» и развития твоей команде.